Компания Пресс-центр НП ППП Вакансии Контакты
ТюмБИТ Управлять ЛЕГКО!
(3452) 396139
 

 
Консалтинг
Облачный архив
ИТ-консалтинг
Правовой консалтинг
Аудит
Учебный центр
Сопровождение (ИТС)
Автоматизация предприятий
ERP-системы
CRM-системы
Система управления документами Docsvision
Финансово-аналитические системы
Для бюджетных учреждений
Для малого и среднего бизнеса
Для строительства и прочих отраслей

IT-инфраструктура
Построение и оптимизация
ПО и лицензирование
Антивирусная защита
Компьютеры для офиса
Построение СКС
ИТ-аутсорсинг
Создание сайтов
Система Гарант
О системе ГАРАНТ
Информационные блоки
Изменения в законодательстве
Мобильный ГАРАНТ
Он-лайн семинары
Горячая линия

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player

Пресс-центр


26.02.2009 Стратег. Интервью с Генеральным директором ГК ТюмБИТ Лозицким А.В.


Группа компаний «ТюмБИТ» берет свое начало с идеи продвижения в Тюмени справочной правовой системы «Гарант», которая возникла в 1992 году на одной из выставок по информационным технологиям в Москве. «Сразу возник образ довольных бухгалтеров, юристов, которые будут пользоваться этой системой» — говорит Андрей Лозицкий, генеральный директор и совладелец группы компаний.

Это видение повлекло за собой регистрацию ЗАО «Тюменское Бюро Информационных Технологий». На сегодня «ТюмБИТ» входит в десятку крупнейших ИT−компаний Уральского Федерального округа.

В сферу информационных технологий Андрея Лозицкого вывела профессия геофизика. Ещё студентом в 1981 году, на втором курсе обучения, его пригласили в научно−исследовательский институт «ЗапсибНИИГео− физика», предложив заняться программированием и компьютерной обработкой данных сейсморазведки. «Поскольку сфера геофизики была на передовых позициях цифровой обработки данных (скважин, полевой геофизики, сейсморазведки), в 90−е годы она дала немало кадров для зарождавшегося российского ИT−рынка» — вспоминает Андрей Лозицкий.

В 90−ом году рождение сына, совпавшее с неустойчивым периодом в российской экономике, привело уже успешного профессионала к желанию отрыть собственное дело. На осмысление и поиски направления вложения своих сил ушло около двух лет. Определиться с идеей помогла работа в частном предприятии «Информационный центр». Владимир Попов, руководитель центра, а ныне финансовый директор группы компаний «ТюмБИТ», предложил поставить на массовый поток информационное обслуживание, а также помог организовать командировки для определения путей дальнейшего развития.

В августе 1992 года Андрей Лозицкий от имени ИЧП «Информационный Центр» заключил дилерский договор с НПП «Гарант−Сервис». А к середине 1993 года, когда системой «Гарант» в Тюмени уже успешно пользовались более 50 организаций, к друзьям пришло осознание того, что есть возможность сформировать самостоятельный брэнд, ориентированной на оказание комплексных ИТ−услуг. Тогда и было зарегистрировали ЗАО «ТюмБИТ».

— Андрей Вячеславович, почему возникло желание создать именно группу компаний с широким спектром услуг?

— Острая потребность клиентов в автоматизации управленческой деятельности, труда бухгалтеров, юристов, секретарей выяснилась еще в то время, когда мы, начав работу в качестве партнеров компании «Гарант», регулярно, раз в две недели, ездили в Москву за коробками пятидюймовых дискет с обновлениями. Пользователи задавали вопросы, им хотелось автоматизировать работу с платежными документами, бухгалтерский учет, торговые операции. Общаясь с клиентами, получая обратную связь, мы осознали потребность в комплексном подходе к информационным технологиям.

Мы решили не остановлваться только на распространении справочной правовой системы и стали расширять спектр услуг в сфере ИТ− консалтинга.

Сейчас я выделяю три этапа развития «ТюмБИТа». Первый — это продвижение справочно−информационной системы «Гарант». Второй этап — формирование комплексного подхода, потребность в котором мы осознали уже в первый год работы. В то время комплексность была на примитивном уровне: мы просто предлагали большой набор программ и, зачастую, растерянный клиент выбирал продукт, ориентируясь исключительно на цену.

В целях мотивации перспективным специалистам было предложено стать партнерами в соответствующих бизнесах

И третий этап — ИТ−консалтинг, к которому мы подошли пять лет назад.

Большинству крупных и средних компаний недостаточно просто автоматизировать конкретные участки своих структур. Чтобы быстро принимать эффективные управленческие решения, нужно иметь общее информационное поле и базу для управленческого учета. Здесь возникает потребность в управленческом консалтинге. Поэтому сейчас мы в первую очередь предлагаем клиентам выстроить всю систему управления предприятием по определенным, адаптированным к данному бизнесу, правилам, и только после этого переводить полученную систему на рельсы автоматизации.

Большинство клиентов понимают, что для того, чтобы самим грамотно сделать выбор в пользу той или иной системы автоматизации, необходимо для начала провести экспресс−обследование компании, получить результаты процессного консалтинга, организовать проектное внедрение информационных систем. Мы не предлагаем каких бы то ни было стандартных решений. Клиенту правильнее помочь самому выбрать адекватную систему автоматизации, так как он знает конкретно, что нужно автоматизировать, видит цели и лучше понимает свои бизнес−процессы.

Начав в 2000−м году предлагать процессный консалтинг и экспресс-обследование бизнеса, сейчас мы все больше занимаемся консалтингом в сфере развития бизнеса, оптимизации бизнес−процессов и эффективного внедрения крупных корпоративных систем. Мы предлагаем помощь вплоть до определения стратегии развития всего бизнеса, а не только в части информационных технологий. Это и целеполагание с управлением по целям, и разработка миссии, и внедрение элементов стратегического управления, которые в комплексе и определяют стратегию развития бизнеса.

Кузница кадров

— Группа компаний «ТюмБИТ» из вестна своей нестандартной для Тюмени политикой в области кадров и управления. В чем заключается кад ровая специфика?

— Наша кадровая стратегия направлена на выращивание своих лидеров. Здесь есть как положительные, так и отрицательные стороны. Положительные очевидны, а отрицательные в том, что те лидеры, которые не находят адекватного раскрытия своих возможностей, уходят. В Тюмени есть мнение, что «ТюмБИТ» — кузница кадров. Я считаю это нормальным. Любая динамично развивающаяся фирма все равно несет кадровые потери. А осознание того, что в компании люди растут, развиваются и находят что−то новое, многого стоит. Тем более, что, даже если люди и уходят от нас на какие−то более высокие должности, связь не прекращается, мы просто переходим на новый уровень сотрудничества.

В группе компаний сейчас насчитывается восемь направлений бизнеса. В целях мотивации перспективным специалистам было предложено стать партнерами в соответствующих бизнесах.

— Позиция активной передачи полномочий была выбрана изначально?

— Это диктовала логика бизнеса. По каждому продуктовому направлению и на ключевые посты у нас назначались лидеры. В сложных бизнесах (например, внедрение ERP проектов) в целях повышения мотивации и заинтересованности в результатах труда, некоторым из них предлагалось участие в капитале или прибылях компании. Здесь все зависит от желания собственников делиться — у нас такое желание было и есть. Если мы видим, что ценный специалист−лидер может сам развить собственную бизнес−идею, в рамках общей стратегии развития, мы можем её проинвестировать. Если в результате работы лидера формируется слаженная команда, и достигаются высокие результаты, то мы готовы рассмотреть и вопрос о партнерстве по бизнесу с данным лидером.

Сосредотачивая центры принятия решений в подразделениях, мы значительно облегчаем процесс управления

— Были какие−нибудь направления, которые не оправдывали себя?

— Скорее были люди, которые не оправдывали надежд. Убеждаешься: не столько важен выбор направления, сколько выбор человека, который им занимается.

— Каковы критерии подбора людей для новых направлений?

— Раньше можно было взять человека из любой отрасли — с видением, нормальными амбициями и адекватным восприятием, и умеющим взаимодействовать с людьми. Теперь же рынок требует специализации. А наша специфика — информационные технологии. Сейчас, допустим, на выпускника транспортного факультета, претендующего на должность в «ТюмБИТе», мы смотрим скептически. Больше подходят выпускники ИТ−направлений или с образованием в области управления, которые понимают роль менеджмента как инструмента для развития бизнеса.

Управление

— Каковы сейчас стратегические ориентиры в построении системы управления «ТюмБИТа»?

— Мы продолжаем держать курс на эффективное делегирование полномочий с уходом от тотального контроля. С помощью стратегического управления, сосредотачивая центры принятия решений в подразделениях, где каждый знает «свой коридор», мы значительно облегчаем процесс управления, освобождаем время. В этом случае количество бизнес−направлений можно наращивать до бесконечности, и можно выходить на более высокий уровень стратегического управления. Конечно, стратегия каждого направления разрабатывается как с учетом своей специфики, так и с учетом необходимости взаимодействия между всеми подразделениями. Но объектов управления может быть как угодно много, если в каждом подразделении люди знают, что им делать, знают свои цели и показатели, которых нужно достичь.

И речь здесь не столько о прибыли и финансовых показателях. Используя такой инструмент, как система сбалансированных показателей, можно заглянуть глубже, и узнать, как работает бизнес−машина, заглянуть «под капот», увидеть сам мотор. В каком он состоянии. Эту систему мы не только успешно применяем у себя, но и предлагаем использовать нашим клиентам, чтобы облегчить управление и ускорить развитие компании. Во многом благодаря этому подходу сейчас мы можем взять «под крыло» любое консалтинговое направление, близкое к сфере информационных технологий.

— Не могли бы Вы вкратце объяснить суть системы сбалансированных показателей?

— Суть простая и красивая. И эта простота нас и вдохновляет. Мы любой бизнес рассматриваем не только с позиции финансов, хотя, возможно, для инвестора или собственника этого вполне достаточно. Доход, оборот, рентабельность — это внешняя оболочка бизнеса. Но чтобы понять, что будет происходить с организацией завтра, нужно знать внутренние пока затели этого предприятия. Любой бизнес имеет свои внутренние системы жизнеобеспечения, как и организм человека. Система сбалансированных показателей позволяет управлять тремя внутренними подсистемами любой организации: персонал — фундамент любого бизнеса, бизнес−процессы, и клиенты. Финансы — это четвертая, внешняя оболочка. И в этих четырех измерениях система сбалансированных показателей помогает нам лучше представить любой бизнес.

Если мы хотим достичь какой−то финансовой цели, обозначаем конкретную сумму, пишем число, и далее по цепочке откатываемся от нее на три уровня вниз: клиенты, бизнес− процессы, персонал. Здесь мы должны идти в обратном порядке: квалифицированный и мотивированный персонал должен обеспечить такие бизнес−процессы, которые удовлетворят потребности клиентов. Клиенты, в свою очередь, принесут в компанию деньги. Так и образуется обозначенная прибыль — финансовая цель бизнеса. Это идеология системы сбалансированных показателей, где прибыль является аплодисментами рынка, который платит за качественные товары и услуги.

Стать консультантом по сопровождению программного продукта , быстрее сможет человек технического склада

Допустим, мы планируем продавать новый программный продукт. Первоначально выбираем цели в блоке «персонал»: нанять, обучить, развить, привить систему мотивации. Все цели желательно выразить количественно. Дальше переходим на уровень процессов. Выстраиваем технологию продаж, определяем — кто за что отвечает, кто кому подчиняется, какова структура. Потом: сколько клиентов мы можем приобрести с помощью наших сотрудников и описанных выше технологий. И только по итогам всех этих этапов можем посчитать, сколько денег нам принесут клиенты, и определить, есть разрыв с желаемой финансовой целью или нет. Если есть — опять идем по циклу, вводя новые ресурсы.

Получается, таким образом, мы измеряем показатели нашего бизнес−организма, подобно пульсу или давлению у человека. Не так давно я получил диплом Мини−МВА в Русской школе управления. Результатом шестимесячного обучения была аттестационная работа, в которой мы определили стратегические цели для «ТюмБИТа» и выявили показатели, по которым будем измерять достижение этих целей. В итоге получилась наглядная карта-маршрут с контрольными точками. И сейчас, разработав стратегию, мы доводим до конкретных исполнителей, где какую цель нужно достичь, чтобы в итоге собственники и инвесторы получили финансовый результат.

Рынок

— Какие сейчас тенденции на ИТ− рынке?

Поскольку мы занимаемся, в основном, программным обеспечением, так называемым «софтом», могу сказать только про эту часть ИТ−рынка. Перспективы огромны, потому что ИТ−консалтинг рано или поздно выходит на общий консалтинг, подобно тому, как аудиторы выходят на рынок ИТ−консалтинга. Большинство аудиторских компаний Тюмени — наши партнеры по распространению программной продукции. Аудиторы идут к ИТ, ИТ−специалисты — к аудиту, а в итоге все придут в общий консалтинг.

Клиенту правильнее помочь самому выбрать адекватную систему, так как он знает конкретно, что нужно автоматизировать

— У кого больше шансов отказаться первым?

Здесь большую роль играет человеческий фактор, видение первого руководителя. Как ИТ, так и аудиторская компания может никогда не созреть для других видов консалтинга. Но скажу, основываясь на своем опыте: стать консультантом по сопровождению программного продукта быстрее сможет человек технического склада, нежели гуманитарного. Это связано с тем что, например, в бухучете заложена четкая логическая составляющая. На Западе бухучет — это чистейшей воды технические операции. А в России сумятица с законами привносит налет таинственности и мистики в автоматизацию бухучета. Практика показывает, что программисты, ориентированные на клиента, быстрее постигают суть бухучета, чем бухгалтеры — суть программирования. И важный момент заключается в том, что мы изначально ориентированы на все проблемы клиента — в этом заключается специфика разработки и продажи программных продуктов.

— Вы не думали об объединении с аудиторской компанией?

Думали, но до контракта с какой− либо компанией дело не дошло. Поэтому нам пришлось задуматься о создании собственной структуры по бухгалтерскому обслуживанию и аудиту. Сейчас у нас уже два года работает центр бухгалтерского обслуживания, где уже не ИТ−специалисты, а именно бухгалтеры оказывают консультационные услуги малому и среднему бизнесу. Начиная с деклараций для частных лиц и заканчивая ведением бухгалтерии на предприятии.

— Получается, что все−таки вы решили не ИТ-специалистов учить вести бухучет и давать аудиторские консультации, а взрастить отдельное направление, которое будет работать в связке с ИТ −подразделениями?

— Да, верно. В какой−то момент оформившееся аудиторское подразделение соприкоснется с брэндом «ТюмБИТа». И когда мы объявим в Тюмени и области о наших преимуществах, о комплексе аудита, управленческого консалтинга и информационных технологий, это станет хорошим рычагом воздействия на рынок.

— Когда это произойдет?

— Мы идем естественным путем эволюционного развития. Думаю, в этом году идея оформится окончательно, и в 2007 году рынок узнает о нас как о компании, продвигающей полный комплекс консалтинговых и аудиторских услуг.

 

Тюменский Бизнес Журнал. №8. 2006 год. Иван Жуков




Архив
 
© 2009 ГК "ТюмБИТ"