680-960, 680-978
 
 
Коротко о нас
Внедренные решения
Наши достижения
Семинары
Отзывы
 
 
 
 
Обновления
Продукты
1С:Дистрибьюция
Антикризисные решения
Строительство
Антивирусные решения
Услуги
Учебный центр
Газета
ИТС
 
 
 
 
Учебным заведениям
Пиратству - бой!
 
 
 
 
Поиск по сайту

Рассылка новостей

 
 
 

 


Полезные ссылки:

  1С:Предприятие 8
  БУХ.1С
  Лаборатория Касперского

Точка зрения: три фазы кризиса, риски и решения

В течение последнего времени в любой профессиональной среде активно обсуждаются вопросы, связанные с оценкой развития рынка в условиях кризиса. Данная статья представляет собой попытку систематизировать ряд личных наблюдений, сделанных как на основе собственного опыта, так и в ходе общения с коллегами.

То, что принято называть «кризисом», на самом деле не является однородным процессом: в нем можно выделить три фазы и каждой фазе будут присущи свои особенности. Три эти фазы - предкризисная, кризисная и период восстановления, который приведет не к такому бурному, но плавному росту экономики, требуют разных управленческих решений.
Для того чтобы руководителям выделить основные направления приложения усилий в ситуации кризиса, необходимо, в первую очередь, проанализировать основные опасности, риски, характерные для каждой фазы и, соответственно, разрабатывать решения необходимые для минимизации этих рисков.

Первая фаза кризиса, которая уже началась в России, - это ожидание кризиса, фактически «предкризис». Рынок коллапсирует, но не потому, что закончились финансы, возникли реальные трудности, а из-за распространяющейся паники и выжидательной позиции тех компаний, которые остались в относительно стабильном состоянии. Рушатся все привычные связи, что увеличивает неопределенность - не понятно, кому можно верить. В результате никто ничего не делает. Логика бездействия следующая: «у меня есть деньги, но счета я не буду оплачивать, потому что не знаю, что будет дальше». Или другой пример, основные рекламодатели не подписывают контракты со СМИ на следующий год, поскольку ждут, что расценки поменяются, а СМИ в свою очередь не спешат что-либо менять. Поэтому на рынке тревожное затишье.

Специфика предкризисной стадии заключается в том, что она, во-первых, краткосрочная. У нас не такой большой опыт преодоления кризисов, но вероятно, этот этап продлится 2-4 месяца. Во-вторых, на этой стадии не работают никакие управленческие инструменты, кроме самых примитивных: краткосрочное прогнозирование и оперативное принятие решений. Третья особенность, о которой, к сожалению, ряд коллег-консультантов забывают, когда дают рекомендации - резко возросшая цена времени, как ресурса. Поэтому рекомендации «разработать стратегию», «внедрить систему грейдов» или «провести оценку сотрудников», сейчас не жизнеспособны. Если в компании до кризиса не была выстроена система управления и учета, то приходится обходиться тем, что есть.

Разумеется, возникает вопрос, каким образом осуществлять прогнозирование в ситуации повышенной неопределенности, на какие данные опираться? Можно предложить несколько последовательных рекомендаций.

1. Прогноз реального дохода в краткосрочном периоде

В текущей ситуации адекватный прогнозный период составляет уже не год и не месяц, а неделю, поскольку состояние компании и ее окружения может поменяться в один день. Модели прогноза должны быть максимально просты, причем, чем проще, тем лучше, поскольку время, затраченное на сколько-нибудь серьезный прогноз - это потерянное время и, соответственно, возросшие риски для компании. Сейчас нужен даже не прогноз, а просто трезвая оценка ситуации на каждый день, полученная на основании фактических данных об изменении состояния компании за период. Безусловно, в выигрыше окажутся те компании, у которых поставлена система учета и есть возможность в оперативном режиме получать данные о кэш-фло, отчеты о прибыли и убытках.

2. Жесткое дисконтирование дохода

При прогнозировании дохода имеет смысл исходить из расчета, что заплатит каждый второй из ваших клиентов, в лучшем случае вы получите 60-70% от ожидаемых платежей. Я лично сейчас не верю ни одному счету, который сам выставляю, и включаю в прогноз поступления денежных средств порядка 50% от суммы, на которую выставлены счета.

Серьезным подспорьем при прогнозировании может оказаться система оценки состояния клиентов, основанная на «воронке продаж». С помощью нее определяются не только нормативы для сбытового персонала, необходимые на каждой стадии (рис.1), ведущие к необходимому уровню продаж, но и прогнозируется вероятность сделки с конкретным клиентом, в зависимости от того, какому состоянию воронки соответствует текущий этап взаимодействия с ним.

Рис. 1. Пример «воронки продаж»: нормативы и «вероятность» продажи

Для того чтобы использовать воронку продаж в кризисное время, необходимо очень точно интерпретировать, на какой стадии находится клиент, и дисконтировать эти вероятности. Так в примере на рис.1, первый запрос клиента - это 5% вероятности продажи клиенту, проведенная презентация - 10%, коммерческое предложение - 60%, а заключенный контракт -90%, получение первого платежа - 100%. Данные вероятности приведены для состояния стабильной экономической ситуации. Но сегодня эти вероятности надо дисконтировать на 50%, поскольку даже контракт и предоплата не гарантируют, что вы получите все запланированные деньги. Если платеж осуществляется по системе «50% предоплата», то второй части платежа просто может не быть.

Если Вы готовы сегодня управлять «воронкой продаж», то чрезвычайно важно четко определять, на какой стадии находится клиент, для того, чтобы не переоценить вероятность продажи, а, следовательно, не ошибиться в прогнозируемом поступлении денежных средств в вашу компанию. Может быть, клиент просто разговаривает, обсуждает с Вами потенциальный контракт, а вы оптимистично считаете, что он находится на стадии «коммерческое предложение».

Если в компании внедрен CRM, то даже очень большая компания сможет два раза в неделю провести анализ по клиентам и определить, кто из них на какой стадии находится, такой прогноз займет порядка 30 минут. А если для каждого подобного анализа нужно лезть в записные книжки, проводить совещания и систематизировать разрозненные данные, то необходимо признать, что в текущем состоянии управлять «воронкой продаж» организация не сможет. CRM система - это простой, жесткий, честный, легкий инструмент, позволяющий компании структурировано хранить всю информацию о своих клиентах в единой базе, и при необходимости формировать аналитические данные для принятия решений.

3. Принятие решений на основе прогноза

Определять жизнь компании на первой фазе кризиса можно только исходя из максимально жесткого прогноза и простого расчета: будут ли покрывать доходы компании ее издержки в ближайшем обозримом периоде (месяц-квартал). Соответственно следующей актуальной задачей на этом этапе становится принятие решения о возможности сокращении издержек исходя из оценки финансовых ресурсов самой компании. В теории все понимают, что «финансовая подушка», резервный фонд должны быть у каждой организации. Логика простая, почти обывательская: если сегодня тебе везет, то оставь немного на тот период, когда тебе не будет везти. Но если у вас сейчас нет резерва, посмотрите, как ведут себя большие западные компании, они сокращают издержки. Основные издержки, как ни печально, находятся в человеческом ресурсе. И здесь рецепт один - жесткий реалистичный краткосрочный прогноз о реальном доходе с учетом дисконта, описанного выше. Задача компании - снизить затраты до уровня, минимально достаточного для обеспечения деятельности с учетом активности (количества обрабатываемых документов, отгрузок и т.п.) и прогноза поступления денежных средств.

При этом нужно помнить про один важный нюанс. Есть ряд бизнесов, где персонал является одновременно и основным производственным ресурсом. Речь идет о наукоемких отраслях, в том числе о тех, кто занимается созданием и оказанием сложных интеллектуальных услуг. Для них прогноз финансового состояния особенно важен. Можно сегодня сократить людей, а завтра продать проект. Вопрос, кто его делать будет?

Для ситуаций, когда прямое сокращение издержек невозможно или рискованно, применимо классическое решение: поменять структуру постоянных и переменных затрат. Например, если специалисты в компании получали фиксированную ставку в 100 единиц, ее можно сократить до 80-ти с изменением схемы: 50 единиц сотрудники получают гарантированно, а остальные 30-ть переводятся в проценты от проданных проектов (заключенных контрактов). Если понятно объяснить сотрудникам причину подобных мер, большинство из них отнесется к ситуации с пониманием. Такая схема позволяет компании снизить постоянные издержки и более плотно привязать выплаты к реальным финансовым результатам, тем самым, снизив финансовую нагрузку на компанию.

Вторая фаза - собственно кризис. Эта фаза приведет к тому, что в большинстве отраслей произойдет значительное сокращение емкости рынка. Разумеется, для каждой отрасли процент сокращения будет свой, и очевидно, что сегмент элитных продуктов и услуг сузится больше, чем сегмент товаров и услуг первой необходимости. По-сути, все мы в той или иной степени окажемся отброшенными на несколько лет назад.

Конкуренция станет более жесткой. Если раньше рынок был большой, его на всех хватало, то сегодня вместо 100 звонков в день от потенциальных клиентов, будет поступать только 20. И за эти 20 звонков будет идти жесткая конкуренция.

Что необходимо руководителю делать в этот период?

1. Организация регулярного анализа рынка

В кризисной ситуации, как никогда важно понимать, насколько изменилась доля компании на рынке и против кого придется биться. Иными словами у руководителя должна быть оперативная информация по следующим ключевым точкам:

  • каков сегодняшний объем рынка
  • кто является сегодня вашим конкурентом, 
  • какова ваша сегодняшняя доля рынка, 
  • хватит ли вам сегодняшней доли на уменьшившимся рынке на покрытие ваших прямых,
  • свенных издержек и инвестиционных планов 
  • за счет чего вы отнимете долю рынка у ваших конкурентов.

К маркетингу в этот период необходимо предъявлять очень жесткие и конкретные требования. Основной задачей оперативного маркетинга станет отслеживание, кто из конкурентов ушел с рынка или находится в нестабильном состоянии - его долю будет легче забрать.

Далеко не все маркетологи готовы стать для компании «информационным локатором», у них не накоплены соответствующие инструменты, нет такого опыта. Как оценить маркетолога? Практическая рекомендация следующая: используйте «лифт-тест». Если маркетолог сможет рассказать вам, «пока едет лифт» (т.е. в течение 3-5 минут), как он планирует выполнять задачу по мониторингу рыночной ситуации, на какие данные опираться, какие из них можно будет сделать выводы, то с ним можно работать. Не следует чрезмерно усложнять задачу по анализу рынка. Даже в стабильной ситуации сложные модели работали не очень эффективно, потому что математикой жизнь описать не всегда удается. Например, для В2В взаимоотношений, одним из возможных способов может стать проведение относительной оценки посещаемости хотя бы сайтов 10 наших конкурентов, смотреть на динамику, соотносить эту информацию с другими источниками, делать выводы.

2. Поиск инноваций

В условиях усиления конкуренции, необходимо найти способы, которые позволят компании занять, закрепиться, а потом и расширить свою долю рынка. Очевидно, что на сильно суженном рынке придется конкурировать значительно жестче, чем это было в последние годы. Вопрос, за счет чего? Здесь применим инновационный подход, или, иначе говоря, путь изменения того, кем и чем компания была вчера.

Существует две точки, в которых могут быть проведены подобные изменения: продукт и внутренняя организация компании, ее бизнес-процессы. При этом продуктовая инновация в условиях кризиса потребует значительного времени на разработку, поэтому может оказаться не первоочередной. Хотя в ряде отраслей, например, в ИТ-мире, она - «номер один».

Примером продуктовой инновации может быть проект 1С:Консалтинг, в рамках которого происходит расширение партнерской сети за счет привлечения в нее «чистых» консалтинговых компаний. Почему это важно? Информационную систему можно рассматривать как следствие, причиной которой является система управления, представляющая собой последовательность управленческих решений, основанных на вовремя собранной и правильно структурированной управленческой информации. Поэтому консалтинговая часть сегодня становится чрезвычайно важной, определяющей грамотные и реальные требования к информационной системе, поскольку ваш гибкий продукт, если говорить об 1С, очень многое может реализовать. На недавнем круглом столе* , где присутствовали представители внедренческих и консалтинговых компаний, практически на все запросы консультантов внедренцы отвечали, что в продукте уже существуют те возможности, которые, по мнению консультантов, необходимы сегодня многим компаниям.

Другим направлением развития инноваций, кроме развития продукта, является наращивание конкурентных преимуществ компании на значительно сузившимся рынке. Для этого необходимо изменить маркетинг продаж, изменить бизнес-процессы фронтального взаимодействия с клиентами. На узком рынке цена каждого запроса клиента, который получает компания, возрастает в разы. А это означает, что необходимо перестроить процесс приема запросов, их обработки и реакции на них компании, сделать его ориентированным на результат. Опыт прошлого кризиса говорит о том, что выигрывал тот, кто был готов к битве за каждого клиента.

Многие компании будут вынуждены перейти с пассивных продаж на активные. Если на этапе 2002-2008 г. руководители могли себе позволить продолжительные размышления об активных продажах, то сегодня это время прошло, необходимо быстро действовать. Либо компания меняет систему продаж, либо это успевают сделать ее конкуренты.

Мне, как руководителю, понятны те сложности, с которыми могут столкнуться многие мои коллеги. Для того чтобы поменять систему продаж, руководителям придется начать с себя. В средних по численности компаниях в ряде отраслей, особенно В2В, первому лицу придется заниматься продвижением и продажей услуг, а это после многих лет благоденствия морально тяжело. По-сути, это возврат в прошлое. Жизнь в кризисе очень похожа на старт-ап, с той лишь разницей, что в этом состоянии оказываются все участники рынка.

Возвращаться в «полевую практику» руководителю имеет смысл не только для решения текущей задачи, но и для того, чтобы поставить в компании систему управления продажами. Сегодня роль первого лица сравнима с ролью командира. Пока все идет по плану, можно с холма руководить сражением, но когда войска в смятении - командир должен быть только впереди! А процессы фронтального взаимодействия с клиентами - один из главнейших приоритетов при антикризисном управлении.

Вторым типом инноваций, направленных на наращивание конкурентных преимуществ организации, является изменение ее внутренних бизнес-процессов, что влечет за собой оптимизацию структуры, унификацию требований к квалификации персонала, снижение уровня влияния человеческого фактора на процессы компании. И здесь не обойтись без автоматизации. При этом должен произойти возврат к фундаментальным вещам: управленческий учет, согласование данных управленческого и бухгалтерского учета, выстраивание документооборота, четкая понятная руководителю отчетность.

Необходимость того или иного отчета для руководителя перепроверяется одним простым вопросом: «Какие решения вы будете принимать по этим отчетам?» Отчет, сформированный в информационной системе - это основа для принятия управленческих решений. Как показывает практика, в реальности руководители пользуются ограниченным количеством отчетов, максимум 10-тью. Если говорить про отчетность, то руководители должны научиться читать три базовых отчета: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Как ни странно это может звучать, но практика показывает, что до сих пор многие руководители этого делать не умеют и даже путают назначение ОПУ и ДДС.

Задача вендора и внедренческих фирм правильно формировать этот спрос, объяснять не бухгалтерам, а первым лицам, зачем им нужна эта информация, какие решения на основе нее они смогут принимать.

Какова общая роль информационных систем в помощи предприятиям на этой фазе кризиса? С моей точки зрения, сегодня от ИТ (системных интеграторов, внедренцев) зависит очень многое. Информационная система призвана где-то зафиксировать правильный порядок работы, существующий в компании, а где-то его и предписать. В сложившихся условиях для повышения эффективности работы многим предприятиям необходимо унифицировать документооборот, автоматизировать рутинные задачи, бизнес-процессы операционной деятельности, включая движение накладных, в том числе, к сожалению, и возвратных.

Следующий элемент, где роль информационных технологий огромна - это управление, т.е. систематизация данных и выявление точек для принятия решений на основе этих данных.

Думаю, что востребованы будут разные программные решения, необходимо только на реалистичном, понятном для клиентов языке написать, какие задачи каждый продукт решает. Вероятно, поменяется структура лиц принимающих решения по автоматизации предприятий. Если раньше многие первые лица уходили от подобных решений, делегировали их вниз, то теперь они будут вынуждены принимать большее участие в выборе системы, которая позволит им реально контролировать финансовое состояние бизнеса. В связи с этим могут измениться и требования к квалификации внедренческих компаний - необходимо будет выучить «язык» первых лиц, суметь объяснить директору, для чего нужен тот или иной продукт.

Период восстановления

После того, как мы выйдем из кризиса, вновь начнется нормальная жизнь. Но ряд выводов о том, какие управленческие задачи будут актуальны, можно сделать уже сейчас.

Во-первых, предприятиям необходимо очень аккуратно обращаться с неконтролируемым ростом в благоприятной ситуации, поскольку именно он стал причиной падения многих компаний. Те, кто двигался плавно, делал резервные фонды, разумно пользовался финансовым рычагом для расширения, регулярно оценивал эффективность и финансовое состояние каждого бизнес-направления возможно, немного отставал, но зато и в кризисе оказались устойчивым.

Во-вторых, в долгосрочной перспективе руководителям необходимо формировать стратегию развития своего бизнеса, а не просто «покупать» красивые консалтинговые трактаты. Стратегия - это трезвые и реалистичные алгоритмы, сценарии достижения целей акционеров и ТОП-менеджеров, т.е. неотъемлемая и ключевая часть бизнес-плана. Любой офицер скажет, что начинать сражение без плана нельзя, с помощью лозунгов сражение не выиграть.

Кризис - явление, с одной стороны, стрессовое, подавляющее большинство компаний так или иначе ощутят на себе его последствия. Но, у каждого явления есть и свои положительные стороны. В первую очередь это возможность иначе взглянуть на принципы управления, по которым жили компании в последнее время, возможность отсеять лишнее, оставив практичные и максимально прагматичные подходы к выстраиванию системы управления. Кстати, и само понятие «система управления», возможно, будет пониматься в его истинном значении - как система принятия управленческий решений, основанных на систематически собираемой информации.

При публикации материала использованы материалы с сайта http://consulting.1c.ru/.
На главную Написать письмо Добавить в Избранное Сделать стартовой